Как нанимать великих сотрудников

Собеседования нередко приводят к неправильным кадровым решениям.

Если бы вы нанимали бейсболиста, вы вряд ли бы спрашивали его, как он держит биту и как широко расставляет ноги. А вот на собеседованиях подобные вопросы звучат постоянно. Теоретические вопросы.

Проблемы:

1. Не существует зависимости между ответами на теоретические вопросы и реальной производительностью работы.

2. Представители компаний, отвечающие за подбор персонала, слишком уверены в том, что они могут определить культурное и личное соответствие кандидата на основании беседы продолжительностью 30-60 минут. На самом деле, они могут лишь узнать, как конкретный человек вел себя на конкретной встрече.

Даже ученым, которые разбираются в вопросах человеческого поведения и культурного соответствия, требуется время на наблюдение и тестирование, и все равно они часто ошибаются.

Кандидаты, которые хорошо показывают себя на теоретических собеседованиях, просто дают ответы, которые мы хотим услышать.

3. При найме специалистов технического профиля представители компаний часто принимают неумение общаться за недостаток профессиональных навыков и знаний. Например, я знаю пару разработчиков, у которых практически отсутствуют коммуникативные навыки.

4. В мире, где процветает делегирование полномочий и совместная работа, индивидуальная производительность отходит на второй план. Разумеется, она все еще важна, однако при проведении собеседований не стоит акцентировать на ней все внимание.

5. Многие высококлассные специалисты не умеют проходить собеседования.

6. Я неоднократно нанимал людей, которые не могли ответить на мои вопросы, и они великолепно справлялись со своими обязанностями. В каждом из них я видел потенциал.

Я ни в коем случае не призываю отменить собеседования. Я лишь предлагаю пересмотреть подход к ним.

Предложения:

1. Если вы нанимаете сотрудников с большим стажем или руководителей, поменяйтесь с ними ролями. Предложите им задать вам вопросы, а затем составить план работы на следующие 30, 90 и 180 дней.

Если вы нанимаете технического специалиста, попросите его начертить для вас схему. Пусть он укажет основные затруднения с тем, как у вас все устроено, и обозначит возможные пути их решения.

Позвольте им задать вам вопросы перед собеседованием, по электронной почте. Не стоит ограничивать общение, взаимодействуя с кандидатами только на собеседовании. Вы же не ограничиваете себя в общении с коллегами — так чем кандидаты хуже?

2. Применяйте этот подход в общении с любыми кандидатами. Отдайте им инициативу, послушайте, какие вопросы они будут задавать и как быстро вникнут в устройство вашей организации.

Сосредоточьте свое внимание на способности кандидатов быстро включиться в работу.

О ней можно судить по вопросам, которые они будут задавать, и по выводам, которые они сделают. Кое-что можно узнать из резюме — например, с какой скоростью они начинают применять новые навыки в реальных проектах.

3. Не устраивайте серию коротких бесед с разными представителями компании.

Собеседования — это не быстрые свидания.

Мнение о том, что правильное впечатление о человеке можно сформировать за 30 минут, ошибочно. За это время нельзя проверить даже наличие навыков — разумеется, если вы не нанимаете того, кто будет переворачивать котлеты для гамбургеров.

Иными словами, ищите в кандидатах потенциал, а не конкретные навыки.

4. Отдавайте предпочтение практическим вопросам. Попросите кандидата составить краткий план выполнения проекта, написать отрывок кода или сделать рекламный звонок одному из ваших сотрудников. Или предложите что-нибудь этакое:

5. Откажитесь от вопросов, призванных определить тип личности кандидата или степень его культурного соответствия. В противном случае ваши ряды пополнятся людьми, способными выдавать заготовленные ответы по требованию.

Культурное соответствие — это важно, но его нельзя оценить в ходе короткой беседы. Кроме того, даже если бы оценка была возможна, она бы не учитывала способность кандидата адаптироваться к новой культуре.

6. Небольшой секрет моего личного успеха. Я всегда нанимал людей, которые были умнее меня. И это было несложно.

Не бойтесь нанимать сотрудников, которые превосходят ваши требования. Вам ведь нужны лучшие, не так ли?

7. И последнее. Пожалуйста, давайте шанс каждому и не устанавливайте слишком узкие критерии.